Il ciclo delle performance negli enti locali

Il controllo di gestione nelle pubbliche amministrazioni è un concetto che, pur essendo già stato introdotto con il Regio Decreto n. 2440/1923, ha ottenuto il suo pieno riconoscimento solo con le riforme degli anni Novanta, grazie al propagarsi di una cultura di stampo privatistico, volta alla salvaguardia delle risorse pubbliche e al miglioramento della gestione e della programmazione. I dirigenti devono operare come se fossero i gestori di una azienda privata, e gli organi di indirizzo amministrativo si ritrovano così ad avere un minor potere sull’operato e, per poter garantire il conseguimento degli obiettivi previsti nel programma di mandato, diviene indispensabile la costituzione di controlli interni con il fondamentale compito di informare periodicamente il management amministrativo sull’esito dell’operato, sul raggiungimento degli obiettivi e sugli eventuali scostamenti. Si assiste, dunque, a una netta distinzione tra gli organi di gestione e quelli di governo, che comporta la necessità di rivedere completamente il sistema dei controlli dell’azione amministrativa, e che porta all’emanazione del D.Lgs. 286/1999 che rivede i controlli interni suddividendoli in quattro categorie: 1. regolarità contabile e amministrativa; 2. controllo di gestione; 3. controllo strategico; 4. valutazione dei dirigenti. Tale suddivisione viene ripresa anche successivamente, con il D.Lgs. 267/00, ovvero il Testo Unico sugli Enti Locali, che, però, si sofferma a disciplinare in maniera organica e completa solo il controllo di gestione. Quest’ultima tipologia di controllo presenta una struttura marcatamente ciclica, composta da tre fasi, ovvero: 1. programmazione e predisposizione degli obiettivi; 2. rilevazione dei dati in base a costi, proventi e risultati conseguiti; 3. valutazione e confronto di questi con gli obiettivi prefissati al fine di verificarne il livello di conseguimento e gli eventuali scostamenti. Per ogni fase del controllo di gestione vengono previsti specifici strumenti che sono tipici del settore privato. Il controllo di gestione, riguardando tutte le procedure che vanno dalla pianificazione delle strategie fino alla valutazione dei risultati, non può essere analizzato senza tener conto di tutti i soggetti fisici che vengono coinvolti nel processo, ovvero il personale dirigente e non, che consentono o meno il raggiungimento degli obiettivi. La Pubblica Amministrazione è passata nell’ultimo ventennio da una struttura centralizzata di tipo piramidale a una decentrata basata su obiettivi di efficienza, efficacia ed economicità ed è proprio in quest’ottica che il personale viene ad acquisire rilievo come elemento di successo e richiede, pertanto, l’uso di un buon sistema di valutazione che permetta di individuare le carenze e le aree di miglioramento del personale. Il concetto di valutazione è stato, però, a lungo trascurato nel settore pubblico, in quanto hanno continuato a prevalere resistenze di tipo culturale, maggiormente improntate a premiare le anzianità di servizio che non l’effettivo merito, e la difficoltà nell’individuare delle metodologie adeguate a un tal tipo di struttura. Inoltre, è uno strumento con un forte impatto motivazionale sui dipendenti e la prassi, che si è sviluppata negli ultimi anni, non ha fatto altro che accrescere il senso di apatia, frustrazione del lavoratore, che si identifica sempre meno con la struttura, determinando anche un calo della resa lavorativa e una maggiore scontentezza dei cittadini-utenti che ad essi si rapportano. La necessità di un cambiamento organizzativo, il bisogno di rafforzare i poteri dei dirigenti, la necessità di un sistema di pianificazione e controllo basato sull’effettiva utilità e condivisione, la necessità di sistemi di valutazione premianti, di una revisione dei sistemi di controllo, di una maggiore attenzione alla soddisfazione e ai bisogni dei cittadini, tutti questi fattori hanno spinto il legislatore a intervenire con l’emanazione del D.Lgs. 150/2009, la cosiddetta riforma Brunetta. È un decreto che comporta delle novità più per l’obbligo, che impone di mutare definitivamente gli approcci comportamentali rispetto ai temi di programmazione, misurazione e valutazione delle performance, che non come aspetti pensati per la prima volta per gli Enti Locali. Il controllo di gestione nella riforma viene ad essere inglobato nel più ampio ciclo delle performance, disciplinato nel Titolo II del decreto, che prevede una successione dinamica e continua di sei fasi, illustrate in dettaglio nel presente studio.